Bên trong OGP Singapore: Đội ngũ công nghệ chính phủ sẵn sàng khai tử sản phẩm của chính mình để nâng cao hiệu quả

OGP Singapore: Khi chính phủ vận hành theo tư duy của một công ty công nghệ

Trong nhiều cơ quan hành chính, một dự án công nghệ sau khi được phê duyệt và đầu tư thường phải trải qua nhiều quy trình trước khi đi vào hoạt động. Việc dừng một sản phẩm đã tiêu tốn ngân sách cũng có thể trở thành quyết định khó khăn, đặc biệt khi dự án đã được triển khai trong thời gian dài. Tuy nhiên, Open Government Products (OGP), đơn vị phát triển công nghệ thuộc chính phủ Singapore, đang theo đuổi một cách tiếp cận khác: xây dựng nhanh, công khai kết quả, thử nghiệm thực tế và sẵn sàng khai tử những sản phẩm không còn phù hợp.

Được thành lập năm 2019 bởi Lý Hồng Nghị (Li Hongyi), OGP là một nhóm phát triển công nghệ có phương thức làm việc gần với các công ty công nghệ hiện đại hơn là hình ảnh truyền thống của một cơ quan hành chính. Đơn vị này tập trung xây dựng những công cụ giải quyết vấn đề thực tế của người dân và các tổ chức công, đồng thời tìm cách rút ngắn khoảng cách giữa ý tưởng, quá trình thử nghiệm và việc đưa sản phẩm vào sử dụng.

Điểm đáng chú ý không chỉ nằm ở những ứng dụng được tạo ra, mà còn ở cách OGP quản lý ngân sách, đánh giá hiệu quả và tổ chức nhân sự. Theo nội dung cuộc phỏng vấn tại Hội nghị Công nghệ châu Á 2026, đơn vị này đã phát triển hơn 40 sản phẩm, trong đó có ParkingSG và RedeemSG. Những công cụ này hỗ trợ các hoạt động thường ngày của người dân và được sử dụng rộng rãi tại Singapore.

OGP cũng công khai nhiều thông tin về các sản phẩm đã xây dựng, bao gồm mức độ sử dụng, chi phí hoạt động theo quý và số lượng nhân viên hỗ trợ. Cách làm này tạo điều kiện để công chúng hiểu rõ hơn nguồn lực được sử dụng như thế nào và những giá trị mà các dự án công nghệ mang lại.

ParkingSG và RedeemSG: Đơn giản hóa dịch vụ công bằng công nghệ

Một trong những thách thức lớn của việc phát triển công nghệ trong khu vực công là phải đáp ứng nhiều yêu cầu về bảo mật, quy trình phê duyệt, mua sắm và tuân thủ. Những yêu cầu này có vai trò quan trọng, nhưng nếu được tổ chức thiếu linh hoạt, chúng có thể khiến quá trình phát triển sản phẩm kéo dài và làm tăng chi phí.

OGP tìm cách giải quyết vấn đề bằng cách thiết kế sản phẩm ngay từ đầu theo hướng đơn giản, hạn chế những thành phần không thực sự cần thiết và tận dụng các cơ chế vận hành phù hợp với quy định hiện hành.

ParkingSG là một ví dụ. Theo phần chia sẻ của Lý Hồng Nghị, ứng dụng này không yêu cầu người dùng phải tạo tên đăng nhập và mật khẩu theo cách thông thường. Việc giảm bớt yêu cầu về tài khoản giúp đơn giản hóa trải nghiệm sử dụng, đồng thời hạn chế lượng dữ liệu cá nhân mà hệ thống cần quản lý.

Cách tiếp cận này cho thấy một nguyên tắc quan trọng trong thiết kế sản phẩm: thay vì mặc định rằng mọi ứng dụng đều phải sử dụng cùng một cấu trúc kỹ thuật, nhóm phát triển cần xác định chính xác vấn đề cần giải quyết và lựa chọn phương án phù hợp nhất.

Tuy nhiên, đơn giản hóa không đồng nghĩa với việc xem nhẹ bảo mật. Việc lưu trữ dữ liệu trên thiết bị người dùng có thể giảm một số rủi ro liên quan đến tập trung dữ liệu, nhưng hiệu quả bảo vệ vẫn phụ thuộc vào loại thông tin, cơ chế xác thực, khả năng khôi phục và cách hệ thống xử lý các tình huống mất hoặc đổi thiết bị.

Trong khi đó, RedeemSG là nền tảng phiếu điện tử hỗ trợ các chương trình phát hành và sử dụng phiếu giảm giá. Những công cụ dạng này có thể giúp giảm sự phụ thuộc vào quy trình giấy tờ, đơn giản hóa việc phân phối quyền lợi và hỗ trợ cơ quan quản lý theo dõi quá trình triển khai.

Dù vậy, không phải mọi sản phẩm của OGP đều nhận được phản hồi tích cực. Năm 2024, một nền tảng đặt chỗ trực tuyến phục vụ các cơ sở thể thao công cộng tại Singapore vấp phải nhiều lời phàn nàn khi người dùng gặp khó khăn trong quá trình sử dụng. Trường hợp này cho thấy công nghệ được xây dựng với mục tiêu cải thiện dịch vụ vẫn có thể phát sinh vấn đề nếu trải nghiệm thực tế chưa đáp ứng nhu cầu.

Đối với các nhóm phát triển sản phẩm công, bài học không chỉ là đưa ứng dụng vào vận hành nhanh hơn, mà còn phải kiểm tra chất lượng, tiếp nhận phản hồi và điều chỉnh liên tục sau khi ra mắt.

Lý Hồng Nghị: Từ MIT và Google đến đổi mới công nghệ trong chính phủ

Con đường đến với lĩnh vực công nghệ của Lý Hồng Nghị không hoàn toàn được định hình từ đầu. Là con trai của cựu Thủ tướng Singapore Lý Hiển Long (Lee Hsien Loong), ông từng nhận học bổng chính phủ để theo học tại Viện Công nghệ Massachusetts (MIT), một trong những cơ sở giáo dục nổi tiếng về khoa học và kỹ thuật.

Ban đầu, Lý Hồng Nghị dự định học kinh tế và chính sách, sau đó trở về Singapore làm việc trong khu vực công. Ông hình dung con đường nghề nghiệp tương đối rõ ràng: học tập, đạt thành tích tốt và tham gia xây dựng chính sách.

Tuy nhiên, kỳ thực tập tại Google đã khiến ông thay đổi định hướng. Sau trải nghiệm này, ông chuyển từ vật lý sang khoa học máy tính và có cơ hội quan sát cách một tổ chức công nghệ quy mô lớn phát triển sản phẩm, sử dụng dữ liệu và đánh giá hiệu quả công việc.

Theo Lý Hồng Nghị, khác biệt quan trọng nhất không đơn thuần nằm ở công nghệ, mà ở việc ông nhận ra có nhiều phương thức tổ chức công việc hiệu quả khác nhau. Những gì được xem là khó thực hiện trong một môi trường nhất định có thể đã trở thành hoạt động bình thường tại một tổ chức khác.

Trải nghiệm tại Google giúp ông nhìn nhận lại cách vận hành của bộ máy hành chính Singapore. Nếu các công ty tư nhân có thể liên tục thử nghiệm, đo lường và điều chỉnh sản phẩm, tại sao một số dịch vụ công thiết yếu lại vẫn phụ thuộc nhiều vào giấy tờ, trao đổi thủ công và các quy trình kéo dài?

Đây là câu hỏi tạo động lực cho mô hình hoạt động của OGP.

Vì sao chính phủ cần học cách thử nghiệm của doanh nghiệp công nghệ?

Lý Hồng Nghị đưa ra sự tương phản giữa công việc tại Google và quá trình xây dựng dịch vụ công để giải thích những khó khăn mà nhóm của ông phải đối mặt.

Tại Google, một thay đổi tưởng như nhỏ, chẳng hạn điều chỉnh màu sắc của quảng cáo, có thể được kiểm tra bằng các thử nghiệm có kiểm soát. Một nhóm gồm nhà khoa học dữ liệu, quản lý sản phẩm và kỹ sư có thể đánh giá liệu một phương án mới có giúp tăng tỷ lệ nhấp chuột hay không.

Khi được áp dụng trên quy mô rất lớn, ngay cả mức cải thiện nhỏ cũng có thể tạo ra giá trị kinh tế đáng kể. Dữ liệu cho phép nhóm phát triển so sánh các phương án và đưa ra quyết định dựa trên kết quả đo lường.

Trong khu vực công, bài toán thường phức tạp hơn. Một sản phẩm có thể phục vụ người cao tuổi, gia đình thu nhập thấp, trẻ em trong hệ thống chăm sóc thay thế hoặc những người cần tiếp cận dịch vụ y tế. Nhu cầu của từng nhóm không giống nhau, trong khi việc thử nghiệm có thể chịu giới hạn về ngân sách, dữ liệu, quyền riêng tư và trách nhiệm giải trình.

Theo Lý Hồng Nghị, điều này khiến nhiều nhóm công nghệ chính phủ phải làm việc trong điều kiện thiếu dữ liệu định lượng và khó kiểm chứng giả thuyết bằng các phương pháp tương tự doanh nghiệp tư nhân.

Ông cho rằng sự chênh lệch về nguồn lực và phương pháp là vấn đề đáng quan tâm. Những doanh nghiệp thương mại có thể dành nhiều chuyên gia để tối ưu hóa một tính năng nhỏ, trong khi các dịch vụ xã hội quan trọng đôi khi vẫn phải xử lý công việc bằng bảng tính, giấy tờ hoặc tin nhắn.

Một ví dụ được ông đề cập là việc sắp xếp phương tiện đi lại cho trẻ em trong các gia đình chăm sóc thay thế. Trong khi các nền tảng thương mại như Grab có thể vận hành hệ thống điều phối hậu cần phức tạp, việc tổ chức đưa đón trẻ giữa nhà và trường học, với người giám hộ đi kèm, vẫn có thể dựa vào nhiều nhóm WhatsApp riêng lẻ.

Vấn đề không phải là ứng dụng nhắn tin không hữu ích. Điểm hạn chế nằm ở chỗ nhiều cuộc trao đổi rời rạc có thể khiến thông tin bị phân tán, việc phối hợp trở nên khó khăn và nguy cơ bỏ sót nhiệm vụ tăng lên.

Một hệ thống được thiết kế riêng cho nhu cầu này có thể giúp tập trung thông tin, phân công trách nhiệm và theo dõi tiến độ rõ ràng hơn. Tuy nhiên, sản phẩm cần được xây dựng cùng những người trực tiếp thực hiện công việc, bởi công nghệ chỉ thực sự có giá trị khi phù hợp với quy trình và nhu cầu thực tế.

Văn hóa minh bạch: Công khai cả chi phí lẫn những quyết định khó khăn

Một đặc điểm nổi bật của OGP là cách đơn vị này đề cao sự cởi mở trong nội bộ và khi tương tác với công chúng.

Tên gọi Open Government Products thể hiện mong muốn xây dựng một nhóm làm việc khác biệt, trong đó tính minh bạch không chỉ là khẩu hiệu mà còn được thể hiện qua cách trao đổi, đánh giá sản phẩm và giải thích các quyết định.

Lý Hồng Nghị cho biết ông muốn tổ chức hoạt động theo cách mà các quyết định quan trọng có thể được giải thích và bảo vệ công khai. Người bên ngoài cần có cơ hội tìm hiểu vì sao một sản phẩm được lựa chọn phát triển, nguồn lực được phân bổ ra sao và kết quả được đánh giá bằng tiêu chí nào.

Một ví dụ là hoạt động AMA (Ask Me Anything), tức hỏi đáp trực tuyến, trên Reddit do nhóm kỹ thuật của OGP thực hiện. Nhân viên trả lời các câu hỏi về cách phát triển sản phẩm và xác định thứ tự ưu tiên. Theo lời Lý Hồng Nghị, sáng kiến này không xuất phát từ ông mà do đội ngũ chủ động thực hiện khi ông đang nghỉ phép.

Điều này phản ánh một khía cạnh khác trong cách tổ chức: nhân viên được khuyến khích trao đổi và đưa ra sáng kiến thay vì chờ đợi mọi quyết định phải được đưa xuống từ cấp quản lý.

OGP cũng tổ chức hackathon kéo dài một tháng vào mỗi tháng Giêng. Trong thời gian này, nhân viên xác định các vấn đề và phát triển ý tưởng giải quyết chúng.

Đây là khoản đầu tư đáng kể vì phần lớn đội ngũ phải dành thời gian cho hoạt động thử nghiệm thay vì các nhiệm vụ thường nhật. Tuy nhiên, Lý Hồng Nghị cho rằng đổi mới luôn gắn với sự không chắc chắn. Khi chưa hiểu rõ vấn đề, dành nguồn lực để thu thập thông tin có thể giúp tổ chức tránh đầu tư quá nhiều vào những ý tưởng không phù hợp.

Theo cách tính của ông, một tháng trong năm tương đương khoảng 7% thời gian làm việc. Nếu hoạt động thử nghiệm giúp cải thiện chất lượng quyết định cho phần lớn công việc còn lại, khoản đầu tư này có thể đáng giá.

Dẫu vậy, hiệu quả của hackathon không nên chỉ được đánh giá bằng số lượng ý tưởng hoặc sản phẩm được tạo ra. Những tiêu chí quan trọng hơn là số vấn đề thực sự được giải quyết, mức độ sử dụng sau thử nghiệm và khả năng áp dụng kết quả vào hoạt động thường xuyên.

OGP sẵn sàng khai tử sản phẩm: Trách nhiệm giải trình theo cách của đầu tư mạo hiểm

Một trong những điểm khác biệt đáng chú ý của OGP là cách đơn vị này nhìn nhận những dự án không đạt mục tiêu.

Theo Lý Hồng Nghị, OGP có một thỏa thuận hoạt động gần với mô hình đầu tư mạo hiểm. Nhóm được trao không gian để thử nghiệm và phát triển sản phẩm, nhưng phải định kỳ báo cáo về số tiền đã sử dụng và kết quả đạt được. Việc tiếp tục nhận nguồn lực phụ thuộc vào đánh giá của cấp quản lý.

OGP bắt đầu với khoảng 20 người. Theo chia sẻ của Lý Hồng Nghị, sau năm đầu tiên, khi nhóm báo cáo kết quả và nhận được sự ủng hộ cho giai đoạn tiếp theo, quy mô nhân sự tăng lên khoảng 40 người.

Tuy nhiên, mô hình này cũng có mặt trái. Nếu kết quả không đáp ứng kỳ vọng và ngân sách bị cắt giảm, tổ chức có thể phải thu hẹp nhân sự. Vì thế, quyền tự chủ đi kèm trách nhiệm giải trình thực chất, thay vì chỉ tạo ra sự linh hoạt mà không có cơ chế kiểm soát.

OGP từng lấy chủ đề Halloween là “sản phẩm đã chết” để đánh dấu những dự án bị dừng. Các biểu tượng được đặt trong văn phòng nhằm ghi nhận những sản phẩm đã bị khai tử.

Đằng sau cách thể hiện có phần hài hước này là một nguyên tắc quản trị: nguồn lực không nên tiếp tục bị giữ lại chỉ vì một sản phẩm đã tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc. Nếu triển vọng không còn phù hợp, việc dừng dự án có thể giúp nhân sự chuyển sang những vấn đề có khả năng tạo ra giá trị cao hơn.

Đây cũng là điểm tương đồng với cách quản lý danh mục đầu tư. Không phải mọi thử nghiệm đều thành công, nhưng mỗi thử nghiệm cần giúp tổ chức hiểu rõ hơn về nhu cầu, công nghệ, chi phí hoặc giới hạn của phương án đang theo đuổi.

Dù vậy, việc khai tử sản phẩm công không thể chỉ dựa vào chỉ số kinh doanh. Một dịch vụ có lượng người dùng thấp vẫn có thể quan trọng nếu phục vụ một nhóm dân cư dễ bị tổn thương hoặc thực hiện nghĩa vụ pháp lý của nhà nước. Vì vậy, hiệu quả cần được đánh giá dựa trên mục tiêu công, chất lượng dịch vụ và lợi ích xã hội, bên cạnh chi phí vận hành.

Thử nghiệm ERP tiêu tốn 4,4 triệu SGD: Vì sao dự án không thành công vẫn có giá trị?

Một trong những trường hợp được đề cập trong cuộc phỏng vấn là dự án phát triển hệ thống thay thế cho hệ thống thu phí đường bộ điện tử ERP của Singapore.

Theo thông tin được nêu, OGP đã chi khoảng 4,4 triệu đô la Singapore, tương đương khoảng 3,4 triệu USD theo mức quy đổi được dẫn trong nội dung gốc, trong hai năm để phát triển phương án thay thế. Tuy nhiên, hệ thống này cuối cùng không được đưa vào triển khai.

Xét riêng kết quả trực tiếp, dự án không tạo ra một sản phẩm thay thế được sử dụng như dự kiến. Nhưng Lý Hồng Nghị cho rằng cần đặt khoản chi này trong tương quan với quy mô của chương trình ERP 2.0, được ông nhắc đến ở mức khoảng 500 triệu SGD.

Theo lập luận của ông, câu hỏi không chỉ là dự án thử nghiệm có thành công hay không, mà còn là một quốc gia nên chi bao nhiêu để tìm hiểu các phương án thay thế trước khi đầu tư lớn vào hệ thống hạ tầng.

Ông đưa ra quan điểm rằng việc dành một tỷ lệ nhỏ trong ngân sách của những dự án quy mô lớn cho nghiên cứu phương án khác có thể giúp cải thiện chất lượng quyết định. Nếu chi phí thử nghiệm chỉ chiếm một phần nhỏ so với khoản đầu tư chính, nhưng giúp cơ quan quản lý hiểu rõ hơn về công nghệ, rủi ro và các lựa chọn trong tương lai, khoản chi đó có thể mang lại giá trị dài hạn.

Dĩ nhiên, không phải mọi dự án thất bại đều có thể được biện minh bằng bài học kinh nghiệm. Để chứng minh một thử nghiệm là đáng giá, cơ quan thực hiện cần làm rõ giả thuyết ban đầu, tiêu chí dừng dự án, những kết quả thu được và cách sử dụng kiến thức đó trong các quyết định tiếp theo.

Trong trường hợp ERP, Lý Hồng Nghị cho biết quá trình này giúp các bên liên quan hiểu rõ hơn về hệ thống và hỗ trợ việc lập kế hoạch tương lai. Đây là dạng lợi ích khó thể hiện ngay bằng doanh thu, nhưng có thể hữu ích khi hệ thống hiện tại cần được nâng cấp hoặc thay thế.

Khi OGP tiến gần 250 nhân viên, làm thế nào tránh quan liêu?

Theo cuộc phỏng vấn, OGP đã phát triển lên quy mô gần 250 nhân viên. Khi một nhóm nhỏ mở rộng, những phương thức từng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả có thể không còn phù hợp nếu được áp dụng nguyên trạng.

Lý Hồng Nghị không cho rằng giải pháp là cố gắng biến một nhóm 50 người thành một tổ chức 500 người với cùng cấu trúc. Thay vào đó, ông muốn xây dựng nhiều nhóm có khả năng hoạt động hiệu quả tương đối độc lập.

Ông mô tả vai trò của mình đang chuyển dần từ trực tiếp xây dựng sản phẩm sang hỗ trợ những người khác thực hiện công việc tương tự. Cách tiếp cận này gần với mô hình vườn ươm khởi nghiệp hoặc quỹ đầu tư mạo hiểm, nơi người điều hành giúp nhiều nhóm phát triển ý tưởng và chịu trách nhiệm về kết quả của riêng mình.

Đối với văn hóa tổ chức, ông cho rằng không thể đơn giản ra lệnh để mọi người trở nên cởi mở, sáng tạo hoặc có trách nhiệm. Văn hóa hình thành từ mục tiêu, hệ thống, cơ chế khuyến khích, cách phân bổ quyền hạn và những hành vi được tổ chức duy trì trong thực tế.

Nếu nhân viên được khuyến khích báo cáo vấn đề nhưng lại bị trừng phạt mỗi khi thừa nhận sai sót, sự cởi mở khó có thể tồn tại lâu dài. Ngược lại, nếu tổ chức ghi nhận việc phát hiện sớm rủi ro, giải thích rõ trách nhiệm và tạo điều kiện để điều chỉnh, nhân viên sẽ có thêm động lực đưa ra thông tin chính xác.

Đây là một bài toán đặc biệt quan trọng với khu vực công, nơi quyết định có thể ảnh hưởng đến nhiều nhóm dân cư và phải đáp ứng các yêu cầu về tính hợp pháp, công bằng, an toàn dữ liệu và trách nhiệm trước công chúng.

Người OGP tìm kiếm: Biết lo lắng nhưng vẫn tràn đầy hy vọng

Khi được hỏi về những phẩm chất cần có ở nhân viên, Lý Hồng Nghị sử dụng một cách diễn đạt đáng chú ý: người phù hợp phải vừa hay lo lắng, vừa tràn đầy hy vọng.

Theo ông, nếu một người chỉ nhìn thấy mặt tiêu cực của mọi thứ và tin rằng không thể thay đổi hiện trạng, họ khó có thể đóng góp vào quá trình cải thiện. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận mọi thứ theo hướng lạc quan, họ cũng có thể bỏ qua những vấn đề cần được giải quyết.

Người phù hợp cần nhìn thấy khoảng cách giữa hiện trạng và một tương lai tốt hơn. Sự lo lắng giúp họ nhận ra những điểm chưa ổn, trong khi hy vọng tạo động lực để tìm giải pháp.

Triết lý này phản ánh cách OGP tiếp cận đổi mới: không mặc định rằng mọi quy trình hiện tại đều sai, nhưng cũng không coi những giới hạn đang tồn tại là bất biến. Mỗi vấn đề cần được xem xét dựa trên bằng chứng, nhu cầu của người sử dụng và khả năng tạo ra thay đổi thực tế.

Đối với các cơ quan công quyền, điều đó đòi hỏi sự cân bằng giữa thử nghiệm và thận trọng. Những đổi mới liên quan đến dữ liệu cá nhân, quyền lợi xã hội hoặc dịch vụ thiết yếu phải được thiết kế với các biện pháp bảo vệ phù hợp. Đồng thời, các quy trình lâu đời cũng cần được đánh giá định kỳ để xác định liệu chúng còn đáp ứng mục tiêu ban đầu hay không.

Bài học từ OGP Singapore đối với chuyển đổi số khu vực công

Câu chuyện của Open Government Products cho thấy chuyển đổi số không chỉ là đưa giấy tờ lên môi trường trực tuyến hoặc xây dựng thêm ứng dụng. Vấn đề sâu hơn là thay đổi cách tổ chức xác định nhu cầu, thử nghiệm giải pháp, đo lường hiệu quả và chịu trách nhiệm với nguồn lực đã sử dụng.

Từ mô hình của OGP, có thể rút ra một số bài học đáng chú ý.

Thứ nhất, cần bắt đầu từ vấn đề thực tế của người dân và nhân viên thực thi. Một sản phẩm có giao diện hiện đại nhưng không giải quyết được khó khăn trong công việc sẽ khó tạo ra giá trị bền vững.

Thứ hai, thử nghiệm nên được thực hiện ở quy mô phù hợp trước khi đầu tư lớn. Những dự án có mức độ bất định cao cần xác định rõ giả thuyết, ngân sách thử nghiệm và tiêu chí tiếp tục hoặc dừng triển khai.

Thứ ba, minh bạch phải đi cùng khả năng giải thích quyết định. Công khai chi phí, mức độ sử dụng và kết quả giúp người dân có thêm thông tin để đánh giá hiệu quả sử dụng ngân sách công.

Thứ tư, việc dừng một sản phẩm không nên bị xem mặc nhiên là thất bại của cá nhân hoặc tổ chức. Điều quan trọng là dự án có tạo ra thông tin hữu ích, có được đánh giá trung thực và có giúp tránh những khoản đầu tư kém hiệu quả hơn trong tương lai hay không.

Cuối cùng, không thể sao chép nguyên trạng mô hình của một công ty công nghệ vào cơ quan nhà nước. Khu vực công phải phục vụ nhiều nhóm người khác nhau, kể cả những người ít có khả năng sử dụng công nghệ, đồng thời đáp ứng yêu cầu về công bằng, bảo mật và trách nhiệm pháp lý. Điều có thể học hỏi là phương pháp giải quyết vấn đề, chứ không phải loại bỏ mọi quy trình kiểm soát.

Mô hình của OGP vì thế không phải lời khẳng định rằng công nghệ có thể giải quyết tất cả những bất cập của bộ máy hành chính. Thay vào đó, nó cho thấy các tổ chức công có thể chủ động thử nghiệm những cách làm mới, minh bạch hơn về kết quả và điều chỉnh khi bằng chứng cho thấy một giải pháp chưa đạt mục tiêu.

Open Government Products cho thấy một hướng tiếp cận đáng chú ý đối với công nghệ chính phủ: vận hành với tinh thần thử nghiệm của doanh nghiệp công nghệ, nhưng vẫn phải chịu trách nhiệm về ngân sách và lợi ích công. Từ việc phát triển những ứng dụng phục vụ người dân đến quyết định dừng các dự án không còn phù hợp, OGP đặt trọng tâm vào khả năng học hỏi và cải thiện liên tục.

Quan điểm của Lý Hồng Nghị cũng đặt ra câu hỏi rộng hơn cho quá trình chuyển đổi số: liệu những nguồn lực và chuyên môn tốt nhất đã được dành cho các vấn đề có ý nghĩa lớn nhất đối với xã hội hay chưa? Câu trả lời không nằm ở số lượng ứng dụng được ra mắt, mà ở việc công nghệ có giúp dịch vụ công trở nên dễ tiếp cận, hiệu quả, minh bạch và đáng tin cậy hơn hay không.

Nguồn tham khảo: Nội dung cuộc phỏng vấn Lý Hồng Nghị tại Hội nghị Công nghệ châu Á 2026, theo tài liệu gốc được cung cấp.

Câu hỏi thường gặp về Open Government Products Singapore

1. Open Government Products (OGP) là gì?

OGP là nhóm phát triển sản phẩm công nghệ thuộc chính phủ Singapore, được thành lập năm 2019 bởi Lý Hồng Nghị. Đơn vị này xây dựng các công cụ số nhằm giải quyết những vấn đề thực tế trong dịch vụ công và hoạt động của các cơ quan nhà nước.

2. OGP đã phát triển những sản phẩm nào?

Theo nội dung cuộc phỏng vấn, OGP đã phát triển hơn 40 sản phẩm. Những ví dụ được nhắc đến gồm ParkingSG, phục vụ các hoạt động liên quan đến đỗ xe, và RedeemSG, nền tảng phiếu điện tử hỗ trợ các chương trình phát hành và sử dụng phiếu giảm giá.

3. Vì sao OGP sẵn sàng khai tử sản phẩm?

Việc dừng sản phẩm giúp tránh tiếp tục phân bổ nguồn lực cho những giải pháp không còn triển vọng hoặc không đáp ứng mục tiêu. Nhân sự và ngân sách có thể được chuyển sang các dự án phù hợp hơn, với điều kiện quyết định dừng dựa trên đánh giá rõ ràng và cân nhắc lợi ích công.

4. Dự án ERP tiêu tốn 4,4 triệu SGD có phải là thất bại hoàn toàn?

Dự án không được triển khai thành hệ thống thay thế như dự kiến. Tuy nhiên, theo Lý Hồng Nghị, nghiên cứu phương án khác có thể cung cấp thông tin hữu ích cho những quyết định đầu tư trong tương lai. Giá trị đó cần được đánh giá thông qua kết quả thực tế, kiến thức thu được và khả năng ứng dụng vào kế hoạch tiếp theo.

5. Các cơ quan chính phủ có thể học gì từ OGP?

Những bài học đáng chú ý gồm thử nghiệm ở quy mô phù hợp, lấy nhu cầu người sử dụng làm trọng tâm, công khai kết quả, đánh giá dự án bằng tiêu chí rõ ràng và sẵn sàng điều chỉnh khi giải pháp không hiệu quả. Các nguyên tắc này cần được áp dụng cùng những yêu cầu về bảo mật, công bằng và trách nhiệm giải trình.

6. Vì sao văn hóa tổ chức không thể được xây dựng chỉ bằng khẩu hiệu?

Văn hóa chịu ảnh hưởng từ cách tổ chức đặt mục tiêu, phân bổ quyền hạn, khuyến khích hành vi và xử lý sai sót. Muốn tạo môi trường cởi mở, tổ chức cần thiết kế các cơ chế thực tế để nhân viên có thể trao đổi thẳng thắn, chia sẻ thông tin và chịu trách nhiệm về quyết định của mình.