Bí quyết của những chủ doanh nghiệp kiêm CEO thành công nhất châu Á: Tư duy hai chiều và biết trao quyền

Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo giỏi và một chủ doanh nghiệp kiêm CEO có khả năng tạo ra giá trị vượt trội trong thời gian dài?

Theo Gautam Kumra, Chủ tịch McKinsey tại khu vực châu Á và đồng tác giả cuốn sách Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs, câu trả lời không nằm ở một kỹ năng đơn lẻ. Những nhà lãnh đạo nổi bật thường có khả năng xử lý đồng thời những yêu cầu tưởng như đối lập: nhìn xa nhưng vẫn sát với thực tế hằng ngày, tư duy tổng thể nhưng không bỏ qua chi tiết, đặt cược lớn nhưng liên tục kiểm chứng rủi ro.

Cuốn sách của Gautam Kumra cùng Cheryl Lim và Joydeep Sengupta được Wiley phát hành tháng 9/2026, dựa trên nghiên cứu và các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với khoảng 30 chủ doanh nghiệp kiêm CEO hàng đầu châu Á. McKinsey cho biết nghiên cứu này nhằm tìm hiểu những đặc điểm giúp các doanh nghiệp do nhà sáng lập hoặc chủ sở hữu trực tiếp điều hành tạo ra giá trị lớn trong dài hạn.

Chủ doanh nghiệp kiêm CEO và lợi thế tạo giá trị dài hạn

Theo nghiên cứu của McKinsey, các doanh nghiệp do nhà sáng lập và doanh nhân điều hành có vai trò đặc biệt trong quá trình tạo ra giá trị tại châu Á.

McKinsey cho biết trong hơn hai thập kỷ, nhóm doanh nghiệp do owner-CEO dẫn dắt đã tạo ra gần một nửa lượng giá trị trong nhóm 10% doanh nghiệp châu Á tạo giá trị hàng đầu. Kết quả này cao hơn các nhóm doanh nghiệp được phân loại theo hình thức sở hữu khác trong nghiên cứu của McKinsey.

Đây là một trong những lý do nhóm nghiên cứu quyết định đi sâu vào câu hỏi: điều gì khiến các nhà sáng lập và chủ doanh nghiệp này có thể tạo ra kết quả khác biệt?

Gautam Kumra và các đồng tác giả đã phỏng vấn khoảng 30 owner-CEO hàng đầu tại châu Á, trong đó có những tên tuổi như Mukesh Ambani, Falguni Nayar, Sarath Ratanavadi và nhiều doanh nhân khác.

Điểm đáng chú ý là dù xuất phát điểm, quốc gia, ngành nghề và thế hệ của các nhà lãnh đạo rất khác nhau, nhóm nghiên cứu vẫn nhận thấy nhiều đặc điểm tương đồng.

Một trong những đặc điểm quan trọng nhất là khả năng cùng lúc nắm giữ những tư duy tưởng như mâu thuẫn.

Tư duy dài hạn nhưng không bỏ qua việc nhỏ

Một nhà lãnh đạo có thể nhìn thấy cơ hội trong 10 hoặc 20 năm tới, nhưng vẫn phải quyết định những việc rất cụ thể trong ngày hôm nay.

Theo Gautam Kumra, đây là một trong những năng lực quan trọng của các owner-CEO thành công.

Họ có thể nhìn doanh nghiệp từ góc độ tổng thể, xác định thị trường muốn đi đến đâu và công ty cần trở thành tổ chức như thế nào trong tương lai. Nhưng đồng thời, họ vẫn có khả năng đi sâu vào những vấn đề rất nhỏ của hoạt động kinh doanh.

McKinsey mô tả đây là khả năng nhìn cả bức tranh lớn trong dài hạn lẫn góc nhìn “kính hiển vi” đối với công việc hằng ngày. Các nhà sáng lập được nghiên cứu có thể đưa ra những quyết định lớn, nhưng trước đó thường thực hiện quá trình kiểm chứng và thử sức chịu đựng của các giả định.

Điều này tạo ra một cách tiếp cận khá đặc biệt.

Một quyết định nhìn bên ngoài có vẻ mạo hiểm có thể thực tế đã được nhà lãnh đạo chia nhỏ thành nhiều giả định, nhiều bước kiểm chứng và những phương án dự phòng.

Vì vậy, “dám mạo hiểm” không đồng nghĩa với hành động thiếu tính toán.

Không chỉ nhìn thấy người giỏi, mà phải khai thác tiềm năng của người bình thường

Một điểm khác được Kumra nhấn mạnh là khả năng phát triển con người.

Các owner-CEO thành công không chỉ tìm kiếm những nhân sự đã hoàn thiện về năng lực. Họ còn có xu hướng nhìn thấy tiềm năng ở những người chưa có thành tích nổi bật trên giấy tờ.

Câu chuyện của Anand Mahindra, Chủ tịch Mahindra Group, được đưa ra như một ví dụ.

Theo nội dung nghiên cứu, Mahindra từng lựa chọn một trợ lý điều hành để đứng đầu hoạt động kinh doanh của công ty tại Nam Phi. Người này không nhất thiết là ứng viên có hồ sơ “hoàn hảo” theo cách đánh giá truyền thống, nhưng Mahindra nhìn thấy tố chất và kinh nghiệm sống khiến ông tin tưởng.

Đây là một dạng đặt cược vào con người.

Điều quan trọng nằm ở chỗ nhà lãnh đạo không chỉ hỏi một nhân viên “Bạn đã làm được gì?”, mà còn có thể đặt câu hỏi “Bạn có khả năng trở thành người như thế nào?”.

Cách nhìn này mở ra một nguồn lực lớn hơn cho doanh nghiệp.

Thay vì chỉ cạnh tranh để tuyển những người giỏi nhất trên thị trường, doanh nghiệp có thể đầu tư vào việc phát triển những người có tiềm năng trở thành người giỏi.

Tạo cơ hội để nhân viên liên tục học hỏi

Gautam Kumra cho rằng một tổ chức muốn phát triển bền vững phải tạo ra môi trường khiến con người liên tục học hỏi.

Đây cũng là một nguyên tắc được ông liên hệ với cách McKinsey phát triển nhân sự.

Thay vì chỉ giao nhiệm vụ theo cấp bậc, doanh nghiệp cần đưa nhân viên vào những thử thách mới để họ có cơ hội mở rộng năng lực.

Khi một nhân viên liên tục đối mặt với những bài toán vượt ra ngoài vùng an toàn, tốc độ trưởng thành có thể nhanh hơn đáng kể.

Nhưng cơ hội thôi chưa đủ.

Nhà lãnh đạo cũng cần tạo ra không gian cho tinh thần chủ động.

Một nhân viên không chỉ nên chờ cấp trên nói phải làm gì. Họ cần được khuyến khích suy nghĩ: “Tôi có thể làm gì để tạo ra kết quả tốt hơn và khiến tổ chức bất ngờ?”

Đây là sự chuyển đổi từ văn hóa “làm đúng yêu cầu” sang văn hóa “chủ động tạo giá trị”.

Vì sao các CEO giỏi cần biết xử lý những mâu thuẫn?

Điểm đặc biệt trong nghiên cứu của McKinsey là các nhà lãnh đạo xuất sắc không nhất thiết phải lựa chọn một trong hai thái cực.

Họ có thể vừa:

• Tư duy dài hạn vừa hành động ngắn hạn.
• Nhìn toàn cảnh vừa quan tâm đến chi tiết.
• Đặt mục tiêu rất lớn vừa kiểm soát rủi ro.
• Xây dựng hệ thống vừa duy trì tinh thần doanh nhân.
• Trao quyền cho nhân viên vừa giữ được khả năng can thiệp khi cần thiết.

Khả năng giữ những yếu tố này cùng tồn tại giúp nhà lãnh đạo tránh được một số cạm bẫy phổ biến.

Nếu chỉ nhìn dài hạn, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ những thay đổi đang diễn ra trước mắt.

Nếu chỉ tập trung vào ngắn hạn, công ty có thể tối ưu kết quả hiện tại nhưng đánh mất cơ hội trong tương lai.

Nếu chỉ nhìn toàn cảnh, những vấn đề nhỏ nhưng có thể ảnh hưởng đến hoạt động thực tế dễ bị bỏ qua.

Ngược lại, nếu CEO quá sa đà vào chi tiết, họ có thể mất khả năng nhìn thấy hướng đi lớn của tổ chức.

Chuyển giao quyền lực: bài toán khó nhất của owner-CEO

Một doanh nghiệp do nhà sáng lập trực tiếp điều hành có thể phát triển rất nhanh nhờ tốc độ ra quyết định và quyền lực tập trung.

Nhưng chính điều này cũng có thể trở thành thách thức khi người sáng lập muốn rút khỏi vị trí điều hành.

Theo Gautam Kumra, chuyển giao quyền lực là một trong những vấn đề phức tạp nhất đối với các chủ doanh nghiệp kiêm CEO.

Lý do đầu tiên là nhà sáng lập thường gắn bó với doanh nghiệp trong thời gian rất dài.

Họ hiểu lịch sử công ty, những con người quan trọng, những quyết định từng được đưa ra và thậm chí cả những thất bại đã trải qua.

Do đó, việc trao quyền hoàn toàn cho một người khác không dễ dàng.

Một vấn đề khác là nhà sáng lập có thể tiếp tục can thiệp ngay cả sau khi đã bổ nhiệm CEO kế nhiệm.

Nếu quyền hạn trên giấy tờ được chuyển giao nhưng quyền lực thực tế vẫn nằm ở nhà sáng lập, người kế nhiệm sẽ khó có thể thực sự điều hành.

Từ người sáng lập sang nhà quản lý chuyên nghiệp

Khi doanh nghiệp bước sang giai đoạn mới, việc đưa các nhà quản lý chuyên nghiệp vào hệ thống có thể là cần thiết.

Nhưng quá trình này không đơn giản.

Theo Kumra, nhiều công ty được xây dựng dựa trên phong cách điều hành rất riêng của người sáng lập. Những nguyên tắc vận hành đôi khi chưa được thể chế hóa thành quy trình, hệ thống hoặc cấu trúc đủ rõ ràng để một người bên ngoài có thể tiếp quản.

Đây là một vấn đề quan trọng.

Một doanh nghiệp có thể hoạt động xuất sắc dưới một founder nhưng gặp khó khăn khi founder rời đi nếu mọi quyết định quan trọng đều phụ thuộc vào kinh nghiệm và trực giác của một cá nhân.

Vì vậy, bài toán kế nhiệm không nên bắt đầu khi CEO chuẩn bị rời chức.

Nó phải được chuẩn bị từ nhiều năm trước.

“Scaling without losing soul” – tăng trưởng nhưng không đánh mất bản sắc

Một trong những thách thức lớn nhất của doanh nghiệp do nhà sáng lập điều hành là làm thế nào để mở rộng quy mô mà không đánh mất tinh thần ban đầu.

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, founder có thể trực tiếp biết gần như mọi nhân viên, hiểu từng khách hàng quan trọng và tham gia vào nhiều quyết định.

Nhưng khi công ty trở thành tập đoàn lớn, điều đó không còn khả thi.

Doanh nghiệp buộc phải xây dựng hệ thống, quy trình, cấp quản lý và cơ chế kiểm soát.

Vấn đề là nếu hệ thống trở nên quá nặng nề, doanh nghiệp có thể mất tốc độ và tinh thần khởi nghiệp.

Gautam Kumra cho rằng đây là một trong những vấn đề quan trọng mà các nhà sáng lập phải đối mặt khi doanh nghiệp phát triển. Họ cần bổ sung nhân sự chuyên nghiệp, cấu trúc và quy trình nhưng đồng thời phải tránh để bộ máy trở nên quan liêu.

Đây là bài toán cân bằng giữa “kỷ luật” và “tinh thần doanh nhân”.

Không chỉ xây dựng công ty, mà xây dựng một tổ chức có thể tồn tại sau founder

Một điểm nổi bật khác trong nghiên cứu là nhiều founder không chỉ muốn tạo ra một doanh nghiệp thành công trong thời gian họ còn lãnh đạo.

Họ muốn xây dựng một tổ chức có thể tồn tại lâu hơn chính mình.

Đây là sự khác biệt giữa việc tối đa hóa giá trị của một doanh nghiệp trong một giai đoạn và xây dựng một định chế có khả năng tồn tại qua nhiều thế hệ.

Theo Kumra, vấn đề kế nhiệm của owner-CEO còn phức tạp hơn doanh nghiệp thông thường vì nó có thể liên quan đồng thời đến doanh nghiệp và gia đình. Founder phải cân nhắc ai sẽ tiếp quản, người trong gia đình hay một CEO chuyên nghiệp, đồng thời phải chuẩn bị tổ chức cho quá trình chuyển đổi.

Do đó, kế nhiệm không chỉ là câu hỏi “Ai sẽ là CEO tiếp theo?”.

Nó còn là câu hỏi:

“Doanh nghiệp sẽ vận hành như thế nào khi người sáng lập không còn đứng ở trung tâm?”

Những phẩm chất nổi bật của CEO kiêm chủ doanh nghiệp

Từ nghiên cứu của McKinsey, có thể nhận diện một số nhóm đặc điểm nổi bật thường được nhắc đến ở các founder thành công.

1. Tư duy dài hạn

Những nhà lãnh đạo này thường không chỉ tập trung vào kết quả của quý hoặc năm hiện tại. Họ có xu hướng suy nghĩ về vị thế doanh nghiệp trong nhiều năm tới.

2. Khả năng hành động quyết đoán

Tầm nhìn dài hạn chỉ có giá trị khi được chuyển thành hành động cụ thể.

Founder giỏi thường biết biến một mục tiêu lớn thành những bước đi có thể triển khai.

3. Tò mò và luôn học hỏi

McKinsey ghi nhận sự tò mò và tinh thần học hỏi liên tục là đặc điểm phổ biến ở nhiều founder được phỏng vấn. Họ có xu hướng tin rằng có thể học được điều gì đó từ nhiều người, bất kể vị trí hay tuổi tác.

4. Xây dựng quan hệ

Không một doanh nghiệp lớn nào có thể phát triển chỉ dựa trên một cá nhân.

Những founder được nghiên cứu có xu hướng chú trọng xây dựng quan hệ với đội ngũ, đối tác và các bên liên quan.

5. Năng lượng và niềm vui trong công việc

McKinsey cũng nhận thấy nhiều founder có mức năng lượng rất cao và tìm thấy động lực từ chính công việc họ đang làm. Với họ, công việc và cuộc sống đôi khi không được phân chia thành hai thế giới hoàn toàn tách biệt.

6. Biết trao quyền

Một CEO không thể làm tất cả mọi việc.

Khả năng phát hiện người có tiềm năng, giao cho họ những nhiệm vụ đủ lớn và chấp nhận rủi ro có kiểm soát là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp mở rộng.

Bài học dành cho doanh nghiệp Việt Nam

Những quan sát từ nghiên cứu của McKinsey có thể gợi mở một số vấn đề đáng chú ý đối với doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty gia đình và doanh nghiệp do nhà sáng lập trực tiếp điều hành.

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, việc founder trực tiếp kiểm soát phần lớn hoạt động có thể tạo ra tốc độ.

Nhưng khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng, mô hình đó cần thay đổi.

Founder cần chuyển dần từ người “làm mọi việc” thành người “xây dựng hệ thống và con người”.

Đây có thể là một trong những bước chuyển khó nhất.

Nếu founder không trao quyền, đội ngũ quản lý khó trưởng thành.

Nếu trao quyền nhưng không xây dựng hệ thống kiểm soát, doanh nghiệp có thể phát sinh rủi ro.

Nếu xây dựng quá nhiều quy trình, doanh nghiệp lại có thể mất sự linh hoạt.

Vì vậy, bài toán không phải là chọn giữa founder và hệ thống.

Đó là xây dựng một hệ thống đủ mạnh để doanh nghiệp không phụ thuộc tuyệt đối vào founder, nhưng vẫn giữ được tinh thần doanh nhân đã tạo nên thành công ban đầu.

Nghiên cứu của Gautam Kumra và các đồng tác giả cho thấy thành công của nhiều owner-CEO châu Á không chỉ đến từ vốn, quy mô thị trường hay một ý tưởng kinh doanh tốt.

Một phần quan trọng nằm ở cách họ tư duy và cách họ xây dựng con người.

Họ có thể nhìn xa nhưng vẫn quan tâm đến từng chi tiết. Họ dám đặt cược lớn nhưng không bỏ qua việc kiểm chứng. Họ tìm kiếm người tài nhưng cũng sẵn sàng đặt cược vào những người chưa có hồ sơ hoàn hảo. Họ muốn tăng trưởng nhanh nhưng đồng thời phải giữ được bản sắc doanh nghiệp.

Và cuối cùng, bài toán khó nhất có thể không phải là xây dựng một doanh nghiệp thành công.

Đó là xây dựng một doanh nghiệp có thể tiếp tục thành công sau khi người sáng lập không còn trực tiếp điều hành.

Đây cũng là lý do câu chuyện về owner-CEO ngày càng trở nên quan trọng khi nhiều doanh nghiệp gia đình và doanh nghiệp do nhà sáng lập dẫn dắt tại châu Á bước vào giai đoạn chuyển giao thế hệ.

Những nhà lãnh đạo có khả năng xây dựng đội ngũ, thể chế hóa kinh nghiệm và trao quyền đúng lúc có thể tạo ra một tài sản lớn hơn chính doanh nghiệp: một tổ chức có khả năng tiếp tục tạo giá trị ngay cả khi người sáng lập đã rời khỏi vị trí trung tâm.

Nguồn tham khảo: McKinsey & Company, Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs; McKinsey Future of Asia Podcast; McKinsey Author Talks, tháng 9/2026.

Câu hỏi về cuốn sách Shapers and Founders

Gautam Kumra là ai?

Gautam Kumra là Chủ tịch McKinsey tại khu vực châu Á và là một trong ba đồng tác giả của cuốn Shapers and Founders: The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs. McKinsey cho biết ông phụ trách hoạt động và hiệu quả của các văn phòng McKinsey tại châu Á.

Cuốn sách “Shapers and Founders” nghiên cứu điều gì?

Cuốn sách nghiên cứu những đặc điểm, cách tư duy và hành vi của các chủ doanh nghiệp kiêm CEO hàng đầu châu Á. Nhóm tác giả dựa trên các cuộc phỏng vấn với khoảng 30 owner-CEO cùng nghiên cứu về những doanh nghiệp tạo ra giá trị lớn trong khu vực.

Vì sao khả năng tư duy dài hạn và ngắn hạn cùng lúc quan trọng?

Tư duy dài hạn giúp doanh nghiệp xác định hướng đi, trong khi góc nhìn ngắn hạn giúp biến chiến lược thành hành động cụ thể. Các nhà lãnh đạo được nghiên cứu có xu hướng kết hợp hai góc nhìn thay vì lựa chọn một trong hai.

Vì sao chuyển giao quyền lực cho CEO kế nhiệm khó?

Founder thường có mối quan hệ sâu với doanh nghiệp và có thể tiếp tục can thiệp sau khi đã bổ nhiệm người kế nhiệm. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp được vận hành dựa trên kinh nghiệm cá nhân của founder nhưng chưa thể chế hóa đầy đủ thành hệ thống để người mới có thể tiếp quản.

CEO có nên trao quyền hoàn toàn cho cấp dưới?

Trao quyền không có nghĩa là từ bỏ kiểm soát. Bài học từ nghiên cứu của McKinsey cho thấy nhà lãnh đạo cần tạo cơ hội để nhân viên chủ động, thử thách bản thân và phát triển, đồng thời xây dựng hệ thống đủ rõ để kiểm soát những rủi ro quan trọng.